第106章 行业洗牌，剩者为王(第2页)

“当然，”秦奋补充道，“权力和责任是统一的。赋予子公司更大的自主权，也意味着他们要承担更大的经营压力和业绩考核。集团总部将建立一套科学、公正的绩效评估体系，对各个子公司的经营成果进行定期评估，并与管理团队的薪酬激励挂钩。”

“秦厂长，这个思路我完全赞同！”张建军第一个表态支持。他刚刚在武汉打了一场漂亮的并购整合仗，正憋着一股劲，准备大干一场。集团化的架构，无疑为他提供了更广阔的施展空间。“责权利明确，干起活来才有劲头！”

李卫国、王振华等人也纷纷点头表示认同。他们都是在市场竞争中摸爬滚打出来的实干派，对于这种强调业绩导向、鼓励开拓创新的管理模式，有着天然的亲近感。

高总工程师则更关心技术研发体系的构建：“秦厂长，集团化之后，我们的技术研发力量是集中在总部，还是分散到各个子公司？”

“这是一个好问题，高工。”秦奋说道，“我的想法是，‘两条腿走路’。集团总部将设立一个中央研究院，负责基础性、前瞻性的技术研究和共性技术的开发，引领整个集团的技术发展方向。同时，各个子公司也要建立自己的应用型研发团队，针对各自的产品和市场需求，进行定制化的技术改进和新产品开发。中央研究院和子公司研发团队之间，要建立紧密的技术交流和成果共享机制。”

“这样一来，既能保证集团在核心技术上的领先地位，又能快速响应市场变化，满足客户的个性化需求。”苏晚晴在一旁补充道。她对于秦奋的战略构想，理解得最为透彻。

接下来的时间里，与会人员围绕着集团化改组的具体方案，展开了热烈的讨论。从组织架构的设置，到职能部门的划分；从人才的选拔任用，到激励机制的建立；从企业文化的塑造，到品牌形象的统一……每一个细节，都经过了反复的推敲和论证。

秦奋并没有急于给出最终的答案，而是耐心地倾听着每一个人的意见和建议。他知道，一个好的制度设计，离不开集体智慧的贡献。只有让大家都参与进来，充分表达自己的想法，最终形成的方案，才能得到最广泛的认同和最有效的执行。在讨论过程中，一些潜在的问题和挑战也逐渐浮出水面。

比如，如何平衡老员工的经验与新人才的活力？星辰厂发展至今，沉淀了一批经验丰富的老员工，他们是企业的宝贵财富。但随着企业规模的扩大和技术的快速迭代，也需要不断引进具有新知识、新思维的年轻人才。如何在新旧融合中，激发出最大的组织效能，是一个需要认真思考的问题。

再比如，如何防止子公司各自为政，甚至出现内部恶性竞争？集团化赋予了子公司更大的自主权，但也可能导致“诸侯割据”的局面。必须建立强有力的总部协调机制和统一的价值观导向，才能确保整个集团的步调一致。

还有，随着企业规模的扩大，官僚主义和效率低下的风险也在增加。如何保持星辰厂创业初期那种扁平化、高效率的组织优势，避免陷入“大企业病”的泥潭，也是一个严峻的挑战。

针对这些问题，秦奋也提出了自己的思考。

“关于人才问题，我们要坚持‘五湖四海、任人唯贤’的原则。”秦奋强调，“无论是厂里的老同志，还是新加入的年轻人，只要有能力、有担当、有业绩，就应该大胆提拔重用。我们要建立完善的内部培训体系和职业发展通道，为每一位有上进心的员工，提供成长的机会。”