第122章 质量为王，赢得口碑(第2页)

“十亿级企业的目标已经近在咫尺，但我们的组织形态，似乎还没有完全跟上这个步伐。”秦奋在一次与钱敏、张明的小范围碰头会上，不无感慨地说道。

钱敏深有同感：“秦总，确实如此。目前各事业部的财务虽然都纳入了集团的统一核算体系，但在预算管理、资金调度、投资评估等方面，如果能有一个更强有力的集团控股层面进行统一规划和监督，效率和风险控制能力都会有质的提升。而且，未来如果我们考虑引入外部战略投资者，甚至进行股份制改造，一个清晰的集团化架构也是必不可少的前提。”

张明也从法律角度补充道：“从法律层面看，明确的集团母公司和子公司法律地位，有助于界定各实体的权利义务，隔离风险，也便于进行税务筹划和未来的资本运作。例如，我们可以设立一个‘星辰控股集团’作为母公司，将现有的精密机械、电子科技、红梅日化等事业部改制为控股集团旗下的全资或控股子公司。这样，母公司专注于战略规划、资本运作、品牌管理和核心技术研发，各子公司则专注于各自领域的业务运营和市场拓展，权责会更加清晰。”

秦奋点了点头，张明的提议与他不谋而合。这正是他近期一直在思考的方向。他脑海中，财富帝国系统关于“企业组织形态”和“集团化管控”的相关知识模块，也早已悄然解锁，并提供了诸多可供借鉴的案例和模型。

“看来，推动星辰集团向真正的集团化运营模式转型，已经刻不容缓了。”秦奋下定了决心。

他清了清嗓子，对钱敏和张明说道：“我有一个初步的想法。我们成立‘星辰控股集团’作为顶层设计。控股集团层面，将设立董事会和核心管理层，负责集团的整体战略制定、重大投资决策、核心技术研发方向、品牌建设与维护、财务与法律风险管控、以及对下属子公司的绩效考核与资源支持。”“在控股集团之下，将我们现有的精密机械、电子科技、红梅日化等业务板块，改组为具有独立法人资格的子公司。比如，‘星辰精密机械集团有限公司’、‘星辰电子科技有限公司’、‘星辰红梅日化有限公司’。未来，如果我们并购了宏发精密铸造厂，也可以将其整合后，成立‘星辰精密部件有限公司’，作为精密机械集团的补充，或者直接作为控股集团下属的另一个专业子公司。”

“各子公司将拥有更大的经营自主权，实行总经理负责制，对本公司的盈利能力和市场表现负责。但同时，它们也必须严格遵守控股集团的整体战略和各项规章制度，接受控股集团的审计和监督。”

秦奋的语速不快，但每一个字都掷地有声，勾勒出一个全新的、更加宏伟的组织蓝图。

钱敏听得两眼放光：“秦总，这个架构非常清晰！母公司管战略、管资本、管风控，子公司管运营、管市场、管利润。这既能发挥集团的整体优势，又能激发子公司的活力和创造性。”